Comment gérer efficacement le cycle de vie des produits ?

La gestion du cycle de vie des produits est un exercice risqué. Si vous prenez des risques prématurément, vous subirez les conséquences. De même, si vous attendez trop longtemps pour agir, vous risquez de passer à côté d’opportunités majeures ! Alors, comment augmenter vos chances de réussite ?

Dans cet article, nous allons nous pencher sur la question de la gestion du cycle de vie des produits et révéler les mesures à prendre pour réduire les coûts, maximiser les ventes et accroître la rentabilité.

Qu’est-ce que le cycle de vie des produits?

Commençons par les fondamentaux.

Depuis le lancement d’un nouveau produit jusqu’au retrait progressif d’un ancien produit, chaque produit passe par plusieurs phases clés. C’est ce que l’on appelle communément le cycle de vie du produit.

À chaque étape du cycle, les équipes de la chaîne d’approvisionnement doivent prendre des décisions stratégiques concernant l’avenir du produit. Par conséquent, ces décisions ne doivent pas être prises à la légère.

Qu’entend-on par gestion du cycle de vie des produits?

La gestion du cycle de vie des produits consiste à intégrer les données, les collaborateurs et les processus afin de trouver l’équilibre optimal entre la disponibilité des produits et les risques à chaque étape.

En prenant des mesures pour améliorer la visibilité et le contrôle, les équipes supply chain peuvent minimiser les risques, réduire les coûts et offrir aux clients une expérience optimale.

Quels sont les avantages d’une gestion efficace du cycle de vie des produits?

En gérant efficacement le cycle de vie des produits, les entreprises peuvent s’assurer que les produits passent sans difficulté par les phases d’introduction, de croissance, de maturité et de fin de vie.

Cependant, la gestion du cycle de vie des produits doit également assurer la continuité. Grâce à l’introduction et au retrait progressifs de produits, une gestion efficace du cycle de vie des produits devrait aider les entreprises à éviter la cannibalisation et les stocks obsolètes.

5 etapes du cycle de vie d’un produit

Chaque produit passe par un cycle de vie composé de cinq phases :

Révision

• À ce stade, l’entreprise procède à une évaluation du potentiel de succès d’un nouveau produit
• Avant de se lancer, l’entreprise doit être convaincue que le lancement d’un nouveau produit en vaut la peine

Introduction

• À ce stade, le produit vient d’être ajouté à la gamme.
• La première commande est établie en se basant sur une prévision interne, généralement en utilisant un produit similaire existant dans la gamme ou pour répondre à une commande spécifique d’un client.

Croissance

• Il s’agit généralement des deux premiers mois suivant l’introduction du produit.
• Les ventes doivent être suivies de près
• Le suivi des ventes réalisées par rapport aux prévisions permet de prendre des décisions sur la commercialisation du produit
• Les prévisions doivent être régulièrement mises à jour en fonction de l’évolution de la demande.

Maturité

• À ce stade, la progression des ventes s’est stabilisée
• Le produit est bien implanté sur son marché et des commandes de réapprovisionnement régulières sont désormais mises en place.
• Le stock de sécurité doit être optimisé afin d’éviter les ruptures de stock.
• Toutefois, il convient de continuer à surveiller la demande afin de déceler tout signe de déclin à mesure que le produit se rapproche de la phase de fin de vie

Fin de vie

• La tendance du produit est maintenant en déclin
• Nous devons arrêter de passer de nouvelles commandes et écouler le stock restant
• L’objectif est de réduire au minimum les stocks obsolètes

À quoi ressemble une “gestion efficace” du cycle de vie d’un produit à chaque phase?

Il n’existe pas d’approche standard en matière de gestion du cycle de vie des produits.

En effet, la gestion d’un produit qui vient d’être introduit est différente de la gestion d’un produit à la fin des phases de gestion du cycle de vie du produit.

Chacune des phases de la gestion du cycle de vie des produits exige une approche différente. Dans la section suivante, nous examinerons les différentes réflexions, tactiques et stratégies à adopter pour chaque phase du cycle de vie du produit.

Alors, plongeons dans le vif du sujet.

La phase de révision

Avant d’introduire un nouveau produit, vous devez faire vos devoirs !

La question que vous devez vous poser est la suivante : Ai-je besoin de lancer cet article ?

Est-il judicieux, en premier lieu, d’introduire un produit spécifique ? Par exemple, si votre gamme de produits compte déjà 380 poubelles, est-il opportun d’envisager de lancer la poubelle n° 381 sur le marché ?

De même, cela vaut-il le risque ?

L’introduction d’un nouveau produit implique toujours des coûts substantiels. Il est nécessaire de financer les stocks, d’investir dans le marketing et de mettre en place des opérations adéquates pour présenter le produit au client.

Tout cela nécessite des ressources financières et des efforts considérables. Avant de prendre une décision engageant votre entreprise, il est crucial de s’assurer que le produit est justifié et pertinent.

Conseil : il y a beaucoup de choses auxquelles vous devez penser avant de donner le feu vert au lancement d’un nouveau produit. Pour vous aider à prendre des décisions plus pertinentes à ce stade du cycle de vie du produit, consultez notre liste de contrôle.

La phase d’introduction

La phase d’introduction est celle où le produit entre sur le marché. Du point de vue de la chaîne d’approvisionnement, il n’y a que deux questions pertinentes :

Quelle quantité devons-nous commander pour la première commande d’achat ?

S’agissant d’un nouveau produit, il est difficile de savoir quelle quantité commander pour le lancement. Nous avons besoin d’un point de départ pour éviter de faire des prévisions à l’aveuglette. Voici quelques pistes de réflexion :

• Analysez les données de vente historiques des produits similaires ou de la même catégorie pour obtenir des informations utiles sur la demande potentielle du nouveau produit.
• Analyser les produits similaires proposés par les concurrents afin d’évaluer comment le marché pourrait réagir au nouveau produit
• Évaluer l’impact potentiel des activités de marketing sur la demande du nouveau produit, telles que les promotions, les publicités et les offres.
• Prévoir le niveau de saisonnalité pour maximiser les opportunités de vente pendant les périodes de vacances et les périodes de forte demande.

Auprès de quel fournisseur devrions-nous acheter ces produits ?

Supposons que nous anticipions une demande de 10 000 articles pour le nouveau produit au cours des six prochains mois. Cependant, cette prévision pourrait être erronée de deux façons. D’une part, il est possible que, après six mois, nous n’ayons vendu que quelques pièces. D’autre part, il est également possible que nous vendions les 10 000 articles dès la première semaine.

Ce deuxième scénario peut sembler une grande réussite jusqu’à ce que l’on se rende compte que les produits ont été achetés en Extrême-Orient avec un délai de livraison de 26 semaines. L’importance de cette deuxième question devient alors évidente : où acheter ?

Il est possible de trouver un fournisseur moins cher à l’étranger, mais cela peut nécessiter l’achat en grande quantité pour remplir un conteneur.

D’un autre côté, vous pouvez vous approvisionner localement, mais cela peut entraîner des coûts plus élevés.

La transition délicate de la phase d’introduction à la phase de croissance

La fin de la phase d’introduction n’est pas si difficile à déterminer, du moins en théorie.

Ce qui marque exactement la fin de la phase d’introduction est une chose que vous devez définir à l’avance en tant qu’entreprise.

Les entreprises fixent souvent une période déterminée pour que le nouveau produit fasse ses preuves. Par exemple, en atteignant un certain niveau de chiffre d’affaires ou de marge.

Supposons que le critère pour un nouveau produit soit de générer un chiffre d’affaires d’au moins 25 000 euros au cours des six premiers mois. Si le produit atteint cet objectif, nous pourrons l’intégrer définitivement à notre gamme de produits.

À partir de ce point, il est essentiel de surveiller attentivement la demande. Si le produit gagne en popularité sur le marché, il est impératif d’ajuster nos prévisions et nos cycles de réapprovisionnement dès que possible afin de maintenir une disponibilité élevée.

Mais que se passe-t-il si le produit n’atteint pas l’objectif de chiffre d’affaires ?

Dans ce cas, il devrait passer directement à la phase de suppression progressive.

La phase de croissance

Les clients semblent apprécier le produit et la demande est donc soutenue. À ce stade, il est essentiel de garantir la disponibilité : les ruptures de stock sont désastreuses.

Par conséquent, l’importance des niveaux de service dépasse celle de l’optimisation des stocks ou des coûts de transaction des commandes. Cependant, cela ne signifie pas que l’optimisation des stocks doit être négligée. Au contraire, utiliser toutes les données disponibles est nécessaire, mais également important pour élaborer une bonne prévision !

Pendant la phase d’introduction, les prévisions étaient basées sur des modèles qualitatifs (connaissance du marché, intuition et boule de cristal). Au fur et à mesure que le produit évolue dans son cycle de vie, les données disponibles sont plus nombreuses et nous pouvons commencer à utiliser des modèles de tendance quantitatifs.

La détermination de la quantité de commandes économiques est encore un peu délicate car nous devons baser nos besoins sur la demande future (et la demande continue d’augmenter). Si nous nous fondions uniquement sur des données historiques, nous sous-estimerions structurellement la demande future. Cela peut également s’appliquer à la manière dont les niveaux de réapprovisionnement doivent être déterminés.

La phase délicate de la préadolescence

L’euphorie doit inévitablement prendre fin. À un moment donné, la période de croissance à deux chiffres se transforme en une période de croissance nulle.

Que faire alors ?

Il est pratiquement impossible de prévoir exactement à quel moment cette transition de la croissance à la maturité se produira. C’est pourquoi il est essentiel d’être attentif pour repérer quand cela se produira.

Si nous utilisons une certaine méthode de prévision dans la phase de croissance, nous avons la possibilité d’utiliser ce que l’on appelle un “Indice de Confiance”. Il s’agit d’un indicateur qui permet de savoir si une méthode de prévision donnée est toujours valable.

Pendant la phase de croissance, nous constatons que les ventes suivent une certaine tendance. Cependant, à un moment donné, la demande commence à suivre un modèle sans tendance. Cela signifie que le modèle de prévision n’est plus approprié. Cela se reflète dans la différence entre les prévisions et la réalité.

La phase de maturité

Sur le plan logistique, la phase de maturité est la plus facile à gérer. Les modèles de demande sont généralement stables, ce qui facilite l’établissement de prévisions.

Les règles relatives aux quantités à commander (souvent basées sur le EOQ / Quantité Economique de Commande) sont assez simples puisqu’elles sont déterminées par les paramètres du système. Mais les stratégies de stock, les modèles et les niveaux d’approvisionnement diffèrent certainement de ceux requis pendant la phase de croissance.

Ils doivent donc être ajustés pour éviter que la taille des lots et les niveaux de réapprovisionnement ne soient trop importants ; après tout, nous avons connu une tendance au cours de la phase de croissance. En d’autres termes, si nous ne faisons rien, nous accumulerons des stocks trop importants.

La phase de déclin

Ce que nous avons dit à propos du passage de la croissance à la maturité vaut également pour le passage de la maturité au déclin, mais en sens inverse. Le schéma de la demande passe de la stabilité à une tendance (à la baisse).

Là encore, nous ne pouvons le déterminer qu’a posteriori et “l’Indice de Confiance” peut également jouer un rôle utile.

Cette phase de transition est critique car le risque d’obsolescence entre en jeu !

La phase de retrait du produit

La dernière phase du cycle de vie est la phase dite d’élimination progressive ou de retrait du produit. Elle correspond à la fin de la phase de déclin et implique le retrait du produit de la gamme.

Parfois, ce retrait peut se produire soudainement. Par exemple, un nouveau produit est jugé non conforme aux normes de sécurité peu de temps après son lancement. De même, dans d’autres cas, la phase de retrait progressif est un processus plus lent, graduel et planifié.

Gestion du cycle de vie des produits et décision stocké / non-stocké

Tout au long du cycle de vie du produit, vous devez prendre des décisions décisives. Faut-il supprimer le produit maintenant ou continuer à investir ?

Il ne s’agit pas seulement d’une étape de déclin. Pour garantir une gestion efficace du cycle de vie des produits, nous devons revoir, analyser et optimiser nos décisions à chaque phase.

Cependant, tenter de justifier les raisons de retirer un produit de l’assortiment peut conduire à des conflits et à de l’indécision. Il est préférable d’aborder la question sous un autre angle : comment justifier la décision de maintenir certains produits en stock ? Cela implique bien sûr de suivre des critères clairs.

Voici quelques paramètres à prendre en considération :

• À quelle fréquence devons-nous vendre ce produit ?
• Nos clients A demandent-ils ce produit ?
• Devons-nous inclure ce produit pour bénéficier d’avantages supplémentaires de la part du fournisseur ?
• S’agit-il d’un produit à forte valeur ajoutée ?
• Puis-je renvoyer les invendus à mon fournisseur ?
• Existe-t-il un produit de substitution dans notre assortiment ?
• Ce produit génère-t-il une marge importante ?
• Sommes-nous le seul fournisseur de ce produit sur le marché ?
• Le produit génère-t-il du trafic ou une demande pour un produit associé ?
• Ce produit est-il acheté par un grand nombre de clients différents ou par une minorité d’entre eux ?
• Le client attend-il une livraison le lendemain ou est-il prêt à attendre?
• Le produit est-il soumis à une quantité minimale de commande (MOQ) élevée?

Bien entendu, certains de ces aspects seront probablement plus importants que d’autres pour votre entreprise.

Ce qui est important ici, c’est que les paramètres soient acceptés par l’ensemble de l’entreprise et qu’ils s’alignent sur les objectifs généraux de l’entreprise.

Heureusement, c’est là que le “Product Score Card” peut nous aider.

Exemple de cycle de vie d’un produit

Jusqu’à présent, nous avons parlé de l’importance du cycle de vie des produits et de la nécessité d’établir des critères de mise en stock clairs. Nous allons maintenant aller plus loin.

Premièrement, il est important de noter que certains paramètres sont plus importants que d’autres. Deuxièmement, seule une poignée de produits de votre assortiment répondra à TOUS vos critères.

Par conséquent, pour prendre des décisions efficaces en matière de mise en stock, nous avons besoin d’un système de classement pondéré que nous pouvons appliquer à chaque produit. De plus, il est également important d’établir des seuils en fonction de la note globale obtenue.

Par exemple, si un produit obtient une note globale inférieure à 35 sur 100, il doit être considéré comme non stocké. Bien entendu, la pondération de chaque critère dépendra de ce qui importe le plus à votre entreprise. Et les seuils que vous fixerez dépendront de la volonté de rationaliser votre gamme de produits.

Voyons comment l’indice de mise en stock peut être utilisé dans la pratique.

Dans cet exemple, nous devons prendre une décision concernant deux produits différents. D’une part, nous pourrions continuer à stocker les deux produits dans notre assortiment. Mais nous ne voulons le faire que si les articles en question apportent une valeur ajoutée !

Le produit est relativement nouveau dans notre assortiment. Il s’agit donc d’un produit qui se trouve dans les premières phases de son cycle de vie, il est légitime de se demander si cela en vaut la peine. Examinons donc les chiffres :

Sur la base de ces critères, nous pouvons constater que le produit A est très performant. Bien sûr, il y a quelques endroits où le produit a des difficultés. Cependant, avec une note globale de 80, le produit A répond largement à nos critères.

Cependant, il est peut-être nécessaire de revoir nos stratégies de prévision et de commande afin de nous assurer que nous sommes pleinement alignés avec les exigences du cycle de vie dynamique des produits.

Le produit B fait partie de notre assortiment depuis de nombreuses années. Avec une demande stable, cet article était auparavant considéré comme étant dans la phase de maturité du cycle de vie du produit. Cependant, les choses peuvent changer et il est temps de réexaminer ce produit. Comment les chiffres se présentent-ils ?

Le produit B semble se vendre lentement, ce qui laisse penser qu’il se trouve dans la phase de déclin du cycle de vie du produit.

Bien que nous ne proposions pas de produits similaires (peut-être pour une bonne raison !), le fait qu’il n’y ait qu’un seul client pour ce produit accroît considérablement le risque d’obsolescence. En cas de cessation soudaine d’achats par ce client, nous pourrions être confrontés à un véritable problème d’excédent de stock.

Par conséquent, nous devrions peut-être envisager de retirer progressivement cet article de notre assortiment.

Comment la planification des ventes et des opérations (S&OP) peut-elle contribuer à une gestion efficace du cycle de vie des produits?

La gestion du cycle de vie des produits nécessite une forte collaboration entre les différentes parties prenantes.

Le lancement d’un nouveau produit suscite toujours beaucoup d’enthousiasme. Chacun doit mettre la main à la pâte pour que le lancement soit un succès. Mais c’est là que les problèmes commencent !

Chaque équipe a une opinion différente sur la manière dont le produit doit être géré à chaque phase du cycle de vie du produit. Et lorsque nous abordons la phase de déclin, les signes de faiblesse commencent souvent à se manifester. Après tout, personne ne souhaite être tenu pour responsable d’un produit en perdition !

La question est de savoir comment collaborer avec les autres services de l’entreprise pour convenir de la meilleure approche pour intégrer de nouveaux produits, revoir les gammes existantes et gérer les articles en fin de vie.

Heureusement, c’est là que le S&OP entre en jeu!

Par essence, la planification des ventes et des opérations permet de parvenir à un consensus sur les points suivants :

• Évaluer les avantages et les coûts potentiels de l’introduction d’un nouveau produit
• Déterminer la quantité initiale à commander pour un nouveau produit
• Mettre en place des mesures appropriées pour contrôler la performance des nouveaux produits
• Examiner les produits récemment ajoutés et se mettre d’accord sur la meilleure ligne de conduite à adopter : continuer ou supprimer

Dans un prochain blog nous examinerons comment cette approche collaborative fonctionne dans la pratique.

Quelques réflexions finales sur la gestion du cycle de vie des produits

Dans cet article, nous avons examiné en détail chaque étape du cycle de vie des produits. Nous avons également exploré plusieurs tactiques et stratégies que vous pouvez utiliser pour optimiser votre gestion de stock tout au long du cycle de vie du produit.

Il est important de noter qu’il existe des niveaux de risque différents à chaque phase du cycle de vie d’un produit. Cependant, nous espérons que ce guide vous a fourni de nouvelles idées pour aborder avec succès l’évolution du cycle de vie des produits.